行业动态

人太多，工作太多，人员流失，员工责备增加，技术升级，资金有限，服务质量保证满意，信息系统太多，被动灭火效率太低。 校园网络安全天天抓，责任层层下达。 到了中间层怎么处理...

面对这样的烦恼和问题，中层管理者需要破局的智慧和勇气。

说到中层，一个普遍的现象是：很多人认为中学发展规划对教学部、教务部、德育部、技术部、总务部、后勤部制定了明确的规范后部门，他们的工作应该能够为学校的师生服务，为学校的核心业务和战略目标服务，但实际上很多部门都没有做到。

原因是什么？ 它始于我们评估机制的问题。 中层的评价取决于下级领导。 这就造成了中层的行动中心是中学校长。 一切工作都是为了让领导满意，不是为了满足真正的用户，更不是做用户。 需求调查、满意度评价和用户反馈。

为避免这种现象，一方面，中学需要改革评价机制，实现教与学、中层综合评价。 另一方面，中层必须看到一个残酷的事实：市长是流动的，而部门是相对固定的。 一所中学的成绩，归根结底是全体师生员工共同努力的结果。 投资学校领导是风险投资，投资师生员工是长期投资。 因此，中层管理人员在为领导办事、实现中学战略目标的同时，必须认真考虑一线班主任和员工的真实诉求。 只有这样，一个中层部门才能有长久的生命力。

正确的服务意识是一个中层部门的生命力。

中层苦恼三千丝，“元愁”都一样

中层部门的问题不外乎以下几点：

二是人少事多，累了。 尤其是一些可能算是边缘化的部门，人比较少。 要做的事情很多，责任重大，所以总是有很多工作要做。 我们总是在谈论“未来中学”和中学的发展。 首先，我们必须将教师从那些繁琐的工作中解放出来。

一是在很多情况下，中层的评价是“不清楚”、“不满意”。 中层管理人员是“三明治”“三明治”，普遍难过。

一是功能过多，工作效率低下。 老师常说：“我系的职能太多了，既是建设，又是运维，既是管理，又是教学。”

一是系统太多，服务质量难以控制。 新校区刚建的时候很容易规划，过了几年甚至更长时间，应用系统越来越多，而原来的应用系统不知道是哪个部门建的，负责人也无能为力成立。 到达。

一是被动灭火it服务，排除故障效率很低。 比如有事，领导打来电话，才发现上链的人没有通知我，我很被动。

第六，人员流失。 培养一个工作人员很难，但过了一三年，他就去了另一个地方。 如何将员工离职对工作的影响降到最低？ 这也是我们需要思考的问题。

立足于问题，思考背后的症结，就会发现很多深层次的问题：对相关动荡的影响考虑不够； 教职员工不关心信息系统和信息服务的质量； 主管不清楚部门实际工作的疗效，实际上不支持部门工作。

当我们有一个明确的问题时，我们可以寻找解决问题的方法。

服务部门如何“破茧”？

的确，任何一个部门的成功都离不开中学领导的支持。 中校领导给予了足够的自由和修养，使中层管理人员可以按照自己的意见行事。 而对于中层管理人员来说，更重要的是要有“向下管理”和“向上管理”的智慧。

我刚开始做信息中心主任的时候，就从建设部的文化说起，八个字：民主、合作、包容、创新。 这是必要的，团队的发展始于文化沉浸。 一个中学要想走得更远更好，也是一样。

民主是一个领域不断创新的基础，它从来不是武断的。 值得一提的是，民主氛围的基础不是自由，而是对未来的清晰愿景、部门界限，以及对自己的决定负责。

合作意味着一切都必须由一个团队来完成。 我们把事情分成项目，每个项目都有具体的负责人。 当我们询问事情的进展时，就会找到这个人，但这件事是由他背后的团队完成的。

创新我就不多说了。 需要指出的是，要有包容创新的文化。 做创新肯定会犯错误。 作为中层领导，你必须能够允许你下面的员工犯错误； 有时候你知道他错了，成本不是很高，就可以让他犯错，降低他的智慧。 所谓“大智若愚”。

我去北京四中考察，发现他们专门设立了中学生服务中心。 所有与中学生有关的事——请假条盖章、成绩单查询、饭卡充值、校园卡注销等等，统统汇聚一堂。 解决，不再让中学生甚至家长跑来跑去。 这让我感慨良多，也给了我一个启示：IT服务能独立吗？

当时的信息中心是一个综合性部门，既有学科教师，也有信息化建设人员，兼具建设和教学职能。 我把这个部门的职能细分，将运维事务分开，创建了IT服务中心，剥离了服务职能。 既减轻了部门负担，又使服务专业化、科学化it服务，提高了质量。

其次，如果所有的事情都在一个空间里解决，效率很低。 独立的空间有助于实现人与空间、人与物的联系，从而提高服务效率。 因此，我们在教学楼单独找了一个地方作为IT服务中心的大本营。 最后，我们IT服务中心的办公室有8个工作站和1个前台。

你可能要问了，一个部门这么多人哪来的，薪水呢？

首先，学区成立服务队，或多或少都有专项资金，但很多中层管理人员想用这笔钱买硬件、软件、培训，却没想过“买人” ; 其次，我们的IT服务团队花钱不多，“买人”也有讲究。

我们部门共有8名现场服务工程师，其中4名是中学聘请的IT服务人员，每人年预算只有10亿元； 另外4个是通过不同的项目外包进来的——比如我在做班主任培训项目或者中学信息化建设项目的时候，我要求项目参与的人员包括1-2个技术人员服务人员，并约定上门服务时间。 这样一来，无需再走审批流程，解决了中学单独订购上门服务不方便的困境。

接下来，为了提供更好的服务，我们制定了IT服务政策​​，包括四个方面：

●内容要细——向全体师生公开承诺的服务目录科学、严谨、清晰

●方法要规范——日常操作、应急处理等操作要严格按照操作手册进行

●流程要标准化——服务台、事件、请求、变更、知识、问题等管理流程固化

●质量可控——用户满意度95%以上，核心业务可用性95%以上

难点在于质量可控，怎么做？

我们利用技术的力量。 首先，命令一些IT管理工具负责“物资管理”——包括监控当前校园内所有计算机、网络、服务器存储和应用系统的运行状态；

以后是“管人”，每天晚上记录IT服务人员的工作，以供考核之用。

服务需要规划，团队需要培训。 我们结合这两点。 IT服务中心成员在开展服务工作前，必须学习IT服务知识。

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确定服务范围

服务的范围和界限非常重要。

我们确定了用户对象，一些老师，以及具体的服务终端——学校配置的平板电脑和笔记本，数据中心的一些服务器和设备，一些应用软件。

发布服务目录

我们发给每位老师一份纸质蓝皮书，上面有IT服务目录，通过这些方式告诉老师中学技术部可以提供哪些服务：向谁求助短信服务，如何处理硬件问题。 .. IT服务目录不仅是对服务内容的宣传和承诺，也是体现部门价值的重要手段。

除技术部门外，教务部门、人事部门、财务部门等其他部门也应公布各自的服务目录。 服务部门必须清楚地解释它在做什么。

定义服务水平

完成服务目录后，还需要定义服务等级，即服务各项内容的质量标准。 比如在财务部门，老师上报汇款手续后，需要多长时间才能完成转账工作； 在技​​术部门，当用户要求维修笔记本电脑后，需要多长时间才能修好笔记本电脑。

服务水平是对服务能力的承诺，也是对服务质量的承诺。

据悉，我们还在蓝皮书中向教师宣传服务水平，实现内部管理。

施工服务流程

服务流程要以用户为中心，服务形式要多样化，让用户有不同的申请方式。

具体来说，我们需要一级、二级、三级工程师。 一线工程师在现场提供服务。 如果他们解决不了，就会被转到二级。 这样，二线和三线工程师负责解决复杂的问题。

评估服务绩效

我们在记录服务人员的工作时，一定要评价他的服务表现。 如果服务很好，满意度也高，及时完成服务指标，那么服务人员应该得到更多的奖励。

生成服务报告

每个月，我们将所有的物、人管理报告汇总，提交中学校领导进行初审。

这份服务报告很精致，包括：

校园目前使用的是什么应用系统？ 有多少人在使用它？ 情况如何——哪个硬件的故障率更高？ 什么硬件基本不用？ 谁更努力？ 哪些人员的服务满意度更高？

这样一来，中学校长们就可以清楚地看出做这种事情的目的了。 其实这件事一开始有很多阻力，比如部门员工不愿意把最真实的东西给市长看，我跟他们说这恰恰体现了我们强大的自信和能力。

据悉，此次服务报告还将影响校委对信息化投入的决策。 如果我们带来好的改变，中学会不会投资？ 以后市长换了，问一下校园的经费情况：投了那么多钱，都花到哪里去了？ 也可以说清楚，等导演出来了请继续支持我们。 一连串的事情也就顺理成章了。

中层管理压力很大，但要减少一些抱怨，增加对领导和老师的理解。

提高服务质量

通过服务报告发现的问题，还可以用于提升服务质量、重组服务流程等，形成闭环。

回顾我们的想法和结果：

● 功能过多——通过服务外包、单独设立IT服务中心解决；

●系统多，质量难控制——通过SLA解决；

●被动救火，故障处理效率低——通过专门的管理工具解决；

● 人员快速流失——通过建立人员知识库来解决。

你会发现，这样一来，很多问题都解决了，连领导都开始关心信息系统了。

我中学人大附中官网、智慧校园平台、在线教学平台、邮件通讯系统5大重点系统服务可用性均在95%以上。 在用户满意度评价方面，我们会定期收集一线教师的评价，服务现场也有评价，服务结束后会有抽查和回访。 终于，我系获得了全国人大的认证，人大附中也成为教育部教育信息化试点学校。

实现这一目标后，我系开始重新定位——聚焦教育信息化建设、教育与科技的结合、师生信息化素质的提升，推动更多的中学走向美好的未来。

因此，中层管理人员实现了管理智慧，即使是中学时代没有太多感觉的冷冰冰的部门，通过改革也能越做越好，越走越远。

作者|人民大学附属小学信息中心主任赵海涛

来源 | 本文整理自作者在第七届中国教育创新峰会中层领导力论坛上的演讲

整理 | 芋圆