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制度文档化,流程清晰、平台支撑、人员得力!

时间:2023-05-12   访问量:1595

运维工作往往处于救火状态,忙碌而辛苦,结果很肉欲,有时还会面临“灯下一片漆黑”的问题。 原因何在,又该如何破局?

苦苦思索了几天,想不通。 忽然,我觉得眼前一亮,顿时心头一阵热闹。 技术运维要像业务一样进行,系统先进,流程清晰,有平台支持,人才有保障。

该系统应该首先被记录下来,最后由机器控制。 除了做到“有法可依”,系统文档还必须“触手可及”。 在制度建设上,要做好分层、制度、方法、程序、手册等工作。 不同的级别负责不同的事情。 在系统检索方面,可以使用云文档系统,使系统检索更加方便。 今后要进一步实现制度实施的机械化,使有形的制度融入无形的管控之中。

该进程必须联机并已实例化。 线上流程支持裁剪,实例化所有流程场景。 你只需要在指定的进程中选择使用哪个实例即可,不需要做任何判断。

细化流程中各环节的职责,通过职责预定义明确各环节的权责,明确服务等级和响应时间,防止事情上推诿扯皮。 之后,要加大管控分析力度,进一步优化职责和流程。

对于平台来说,需要实现面向服务的方法和集成平台功能。 实施方式要面向服务,固化实施方式才能保证变革的质量。 方法可分为基于文档的、基于脚本的、基于菜单的、基于工具的(手动的)、基于平台的和基于智能的。 要继续把实施办法推上新台阶。

整合平台功能。 一方面要合理分工,将平台基础功能的实现和运维功能的实现分开,充分发挥自己的专业性和积极性。 同时,通过数据驱动的整合,对系统平台的持续优化和改造,实现多种功能的融合,从而简化提质增效。

人员要专业化、综合化。 要组织上岗前培训,持证上岗,上岗考核,实现人员专业化。 同时,人员的能力也要向融合化、管理化方向发展it运维,培养T型人才。

在具体工作实施上,应如何积极谋划,力争破局? 我觉得可以从以下五个方面入手:

1.切入痛点,防患于未然

所谓痛点,就是领导关心的事情,员工付出很多精力却收效甚微的工作。 生产突发事件、晨会后续事件,是中心领导最关心的事情。 以生产突发事件为例,详细分析如何做到“早发现、早定位、早处置、早恢复、早验证”。 在快速恢复生产的前提下,考虑如何保留场地,明确原因,确定后续处理措施,完善制度和规范,防患于未然。 同时,可以把这类问题变成运维生产案例库,定期学习、总结、复习,让前世不忘后世之师。

从上午会议的后续事件来看,应用版本质量已经成为阻碍生产运维质量的重要因素。 我们应该继续前进,确保完成开发、测试和调试。 在开发阶段考虑运维非功能规范。 应用版本在投入运行前必须经过全面测试。 操作过程必须在测试环境中演练。 投入运行时,必须考虑应急预案和保障人员。

止沸汤不如疏通锅底。 只有持续改进,追根溯源,从源头上解决这个问题,才有动力深入精耕细作,精益求精,实现运维的理想价值。

2.打好基础,化繁为简

抓好基础工作,梳理好各人负责的工作关系,注重跨系统、跨部门、跨部门的工作衔接,实现端到端的完整工作流程,防止出现断开的链接或无人区。

同时,将工作实施方式从文档化、脚本化、工具化升级为平台化,通过服务固定有效方式,简化工作,提质增效,减少对质量的影响。实施人员。 依靠。

3.打破壁垒,加速赋能

目前我们使用的运维管理工具或平台很多,比如流程平台ITSM、云管理平台CMP、自动化平台、配置管理平台CMDB等,但是目前这些平台和系统之间的数据是碎片化的,不能相互通信。 有效的整合降低了工作效率。

我们需要以API的形式实现平台间的服务调用。 同时,将一些功能转化为服务,让不同的工具平台通过数据驱动协同工作,提高工作效率和工作质量。

4、精益管理,合作共赢

在技​​术架构、管理策略、应用运维等方面进行精益化管理,同时要换位思考,与开发部门、业务部门合作共赢。

从技术架构上来说,无论是私有云还是公有云,都可以分为IaaS、PaaS、SaaS。 每一层都应该向下授权。 当下层需要本层的资源时,可以很方便的提供,而不需要下层关心具体的实现方法。 当本层发生变化或故障时,通过冗余、双活、迁移、隔离等机制减少对下层的影响,防止操作或故障的蔓延。

在管理策略上,继续建立各项管理措施,逐步实现网上管理、数字化管理。 比如我们的性能和容量管理策略,不仅要满足应用系统的容量需求,还要考虑性能需求。

在应用运维方面,力求权责平衡,同时与开发者、业务部门合作共赢。 权力与责任是一对矛盾体,“没有权力的责任是地狱,没有责任的权力是魔鬼”。 一方面,我们需要合理使用机制来阻碍应用程序的发展it运维,实现权责平衡。 另一方面,运维团队要换位思考,更进一步,跨越应用开发和生产运维之间的职责差距,合作共赢。

五、人员转型,全力前行

我们的工作目标是从运维转向运营。 人员角色从运维工程师转变为运维架构师、运维开发工程师、运维服务团队。 整个服务理念、知识结构、技能和方法都发生了很大的变化。 组织架构、考核机制也应相应调整。

任重而道远,时不我待。 只有充分发挥“只争朝夕”的拼搏精神,充分调动广大员工的积极性,埋头苦干,才能实现运维价值最大化,完成人员转型。

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