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服务器运维外包项目都是走的是战略合作的路线：只要有规模效应，就可以复制服务器运维外包，运维的投入资金相对来说还是可以收回的，目前国内这块还处于发展阶段。找一家靠谱的挂靠一下，拿到运维的负责权和监管权，这样就可以既省钱又能拿到战略资源。创新技术的提升，有利于提高管理效率，进一步提升公司品牌和市场地位。在对接中梳理出一套完整的中长期的运维外包服务流程。

从某软转过来。通常事业部整合要经过三个步骤：内部竞争对手运维团队精简；战略组建事业部运维团队；内部冲突确认；其中，内部运维都是走的内部流程，事业部内部员工自建。对于运维外包来说就是，战略要规划事业部内部运维体系，但是没有做出来；然后商务渠道帮他们解决他们要的运维方案。一个小公司推三个人的战略，总得有几个人来做一个团队。事业部运维人员流失率高是现在大部分公司面临的问题。

起步阶段通常多级运维团队，小事业部级甚至分公司级运维团队。大公司这些都合并成一级运维了。

先上概念：“运维外包”是相对于“运维本身的运维工作”而言的，对于一个公司来说，运维能力的组织架构中，既包括运维体系团队（人员多为专人或部门总监），也包括部分系统维护、主流网络等工作。

1、在各公司团队里，通常由中高层成员负责，而在体系中成员的数量和职责都要求更细致，例如独立运维团队，代表运维团队做系统维护，

2、在初创阶段的小团队，因为要做，时间紧任务重，这时外包某种程度是上的必然的选择；或者像题主说的，为了战略业务线的布局考虑，

3、在大公司里，这是无法避免的，运维工作的总工作量，对比单个事业部里1个人要承担的重量和压力，显然是不够的，所以各事业部会与外包公司签署合作协议，承担更细粒度的运维工作，例如虚拟化、云计算等。题主注意的是服务器运维外包，运维外包具体能使用外包公司的能力，不是说要“基于外包公司的”这样想法。不过如果能和一个外包公司达成合作，对在各事业部推广自己的体系化的运维工作，是有益的。